归于差异_淘多多

　　“品牌同质化”真的是一种风靡全国的营销病。无论是走进商超还是打开手机，我们都面对着一众面目相同的品牌。例如小额信贷都在说“门槛低”“放款快”；纸尿裤都在喊“易吸收、不过敏、防侧漏”；牛奶品牌都在打“奶源地”“蛋白质含量”；饮料都在喊“零糖、零脂、零卡”。
　　而且我发现，无论是市面上谈论“品牌同质化”的理论文章，还是企业在解决“品牌同质化”的实操上，都有非常大的认知误区。
　　 为什么别人“同质化”，却活得很好？
　　除了公益组织，所有企业经营的根本目的都是创造利润，而利润来自哪里？利润来自于创新。这话是美国著名经济学家熊彼特说的。而创新的本质，就是创造差异化的竞争力。
　　但是，我们在市场上却常常能见到貌似违背大师观点的现象。很多品牌都高度同质化，为什么仍然活得很好？例如可口可乐和百事可乐、麦当劳和肯德基、金典和特仑苏。
　　大家发现没有，以上这些同质化的品牌都有某些共性：一是这些品牌几乎都是各自细分市场的老大和老二；二是它们都是这个行业的巨头，瓜分了大部分的市场份额。
　　也就是说，在同质化之下还能生存下来的企业，大部分都是品类的开创者和快速跟进者。它们早期的竞争并不是在彼此厮杀，而是更快地瓜分市场份额。而它们彼此的竞争也共同加速了市场教育，让用户快速认知了这个品类。当市场接近饱和时，它们的竞争更是共同加固了护城河，让新晋品牌很难分一杯羹。
　　当新晋品牌还想杀入这个红海，只有两种可能：
　　一是市场没有完全饱和，所以给了小品牌可乘之机，但小品牌也只能解决温饱问题，很难颠覆行业格局；
　　二是在同质化的市场竞争之下，建立差异化的竞争优势。
　　市场上常常出现跟随者，总有模仿者，偶尔会有颠覆者，但最难出现的就是开创者。所以，大部分时候，对于一个创业品牌而言，你赢得市场的唯一机会就是创造差异化。
　　大部分市场人都不想陷入“同质化”的泥潭里，他们很想差异化，但是让他们苦恼的是，大家的产品和技术本就没啥差别，怎样做可感知和差异化呢？
　　产品可以同质化，但品牌一定要差异化。
　 　前方错误示范，谨慎模仿！
　　品牌们在制定差异化战略的时候，常常把四样东西作为可感知的差异化价值，分别是：产品品类、用户阶层、技术实力、市场规模。我想说，这四种方式都是错的，而且错得离谱。
　　1.把产品品类当差异价值
　　很多企业在给自己品牌定位的时候，都写过这样的话：专注于ХХ领域。企业这样描述自己，很显然是受定位理论影响，想要在某个领域占据用户心智第一的位置。但是那些经典的定位案例，其实都没有说类似的话，如加多宝，怕上火喝加多宝；瓜子二手车，没有中间商赚差价；飞鹤，更适合中国宝宝体质。
　　为什么会这样？因为大部分企业并没有用对定位理论。定位理论是说要占据品类第一，但是这种占据，是对用户心智的占据。也就是说，定位是对用户说的，而不是对行业说的。用户根本不关心你是“专注于区块链领域”还是“专注于幼教领域”，他们关心的是你能提供什么样的差异化价值。
　　此外，用品类去做差异化，很容易遭到“真香”现场。因为成长的企业，很少不会做品类的扩张。例如，小米因手机起家，后来扩展到整个家居生态；喜茶是卖茶饮的，但是现在也卖冰淇淋和面包。如果最开始就把一个细分品类作为品牌的差异化价值，一旦遇到市场天花板，需要品类扩张时，就会被迫做品牌的再定位。
　　 2.把用户阶层当差异价值
　　很多企业喜欢把自己定位为“高端”品牌，例如：竹叶青，连续12年高端绿茶销量领先；良品铺子，连续5年高端零食全国销售领先。
　　但是你会发现，真正高端的品牌却从未把“高端”两个字挂在嘴边。你见过法拉利说自己高端吗？你听过LV、爱马仕喊自己高端吗？越是真正高端的品牌，反而越喜欢和大众保持距离；而标榜高端的品牌，并不是真正的高端品牌，而是希望成为高端的品牌。
　　把“高端”当作品牌差异化时，最大的问题是指向不清，就是消费者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。
　　什么是“高端销量市场”？这个市场是按什么划分的？茶叶的市场价格吗？
　　什么是“高端零食”？更干净？口味更好？价格更贵？
　　“高端”“低端”这种词汇都是相对概念，而不是绝对概念。你以为的高端在有些人看来可能只是笑话。“高端”和“品类”一样，应该是企业对内的品牌定位，而不应该成为企业面对消费者的价值表达。
　　 3.把技术实力当差异价值
　　把技术实力当差异价值，最常见的用词就是“智能”“黑科技”以及“重新定义”。现在，越来越多的企业开始用“智能”作为自己的差异化标签，例如美的智能电饭煲、360智能摄像头、Travelmate人工智能旅行箱……
　　这种将技术作为差异卖点的问题在哪里呢？以智能音箱为例，把AI和音箱相结合，不仅解放了消费者的双眼双手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成为了未来客厅端的人机交互入口，可以说意义远大。但看似高新技术的智能音箱市场，迅速从蓝海变成了红海市场。小米、华为、百度、阿里等纷纷加入智能音箱市场的争夺，彻底发挥自己“价格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。
　　可见，把技术当差异卖点的最大问题就是：技术，是一种高速发展却也高速淘汰的东西。如果你的技术实力没有强到离谱，那么你最大的差异点，就会变成最大的软肋。你会轻易被强大的对手快速复制，然后被快速淘汰。
　　4.把市场规模当差异价值
　　这个方法常见于中国各个行业的巨头，常用的品牌话术是“领军者”“领导者”“销量领先”。把这些挂到嘴边，是基于用户的从众心理，当一样东西有更多人选择，一般意味着它的质量和服务更靠谱。
　　但你发现没有，国外的领军者们很少标榜自己是领军者。我们回忆一下，宝洁、Nike、KFC、可口可乐……它们在广告中强调过自己的销量问题吗？为什么国外的大品牌不这样做？
　　因为对于任何事物而言，选择它的人越多，它的个性感知力就越差。而个性在某种意义上，就是小众的代名词。很多这样做的企业，可能搞错了用户对“销量大”和“流行”这两个概念的反应。
　　销量大=更多人选择，所以这个产品很安全
　　流行=这个东西很红，我也要赶个时髦
　　所以，强化“销量”和“领军者”更适合一些“精神消费”属性弱的品类。试想一下，如果Nike广告改成“全世界十个人中，就有一个穿过Nike”，那粉丝们是不是就要疯了？
　　一旦一个品牌成为了领军者，它最大的危机是消费者觉得它不酷了，它烂大街了。好比微信成为月活10亿级别的应用时，我们反而开始逃离朋友圈，寻找圈层社交、私密社交。近两年，大家觉得社交类App的创业机会又出现了，这才有了多闪、soul等的崛起。
　　所以，国外成熟的大品牌都在极力地摆脱“领军者”的身份，在不断制造差异化的感知，在研发更个性的产品，在做更先锋的文化推广。很多时候，一个大品牌越是标榜自己是“领军者”“销量领先”，它就越是在背离品牌差异化，越是在用户心智层面为新创品牌制造机会。
　　 “同质化”的正确打破方式
　　以上其实都是犯了同一个错误：只站在企业角度，而没有站在用户角度去做差异定位。我们要永远明白一点：品牌资产只存在于用户心智里，所以打造品牌的差异化必须从用户视角出发。
　 　1.具象一个产品价值点
　　乔治是美国一家搅拌机企业的市场总监，他所在的企业的产品卖点是“耐用”“搅拌力度大”。如果只看这两个核心卖点，那么它与市场上其他品牌基本没什么不同，但是乔治想到了一个办法，彻底放大了搅拌机的卖点。
　　他买了一堆弹珠，然后把它们放进搅拌机里搅拌，弹珠在搅拌机里剧烈地蹦跳，15秒钟之后，乔治打开搅拌机的盖子，弹珠已经变成一团白色粉尘。乔治把这一切用摄影机记录下来，然后传到YouTube上，大受欢迎。后来乔治还尝试了搅碎打火机、游戏手柄，甚至还有iPhone。2年内，搅拌机的生意涨了6倍。
　　乔治做的事情，就是把一个产品的抽象卖点具象化了，甚至戏剧化了。
　　其实，很多产品都是有差异化卖点的，但问题是，你的卖点并没有让用户清晰地感知到。品牌的价值卖点不是让用户去“思考”、去“判断”的，而是去“感知”的。因为“思考”“判断”这些是人类大脑的理性决策，如果是理性决策，用户最常见的反应就是去比价，对比各种参数、做各类测评。但除了汽车、房产等这些高消费的决策产品，对于一般的大众消费品，用户根本懒得花时间去“辨别”你的价值。
　　所以，品牌的差异化价值，必须是让用户可感知、可触摸的。如果你的品牌，在用户在关注你的前三秒内，没能唤起他的消费欲望，那么这个用户就会流失掉。
　　放大用户感知还有两个实用的小技巧：
　　一是用数字去制造价值感知。最典型的案例就是OPPO的“充电5分钟，通话2小时”。“5分钟”和“2小时”这两个数字，形成了极大的价值冲击。
　　二是用视觉去刺激用户感知。比如采用鲜明的色系，或放大品牌的某些视觉符号，华与华就经常这样做。所谓“感官品牌”，就是你的品牌要在五感上，给消费者足够的刺激，从而达成足够的品牌印记。在品牌让人眼乱缭乱的今天，想让消费者产生消费行为，常常只是因为“在人群中多看了你一眼”。
　 　2.强化其中一个价值点
　　我们消费一个产品，有众多原因。质量、价格、口味、服务、包装……这些都可能成为选购的原因。但无论原因有多复杂，都可以分成两大类：
　　一是内在的实用价值：口味、质量、价格等；二是外在的附加价值：服务、包装、体验等。
　　当一个市场进入同质化竞争时，那就意味着“产品的实用价值”已经不起决定性因素，我们拼的常常是“产品的附加值”。如果你能把某个产品附加值放大，大到超过用户的预期，超过对手的想象，那么你就有了更强大的竞争力。
　　比如，很多人很喜欢逛宜家，不仅是因为宜家的家具组装配送方便、性价比高、颜值高，还因为宜家餐厅的食物很好吃！很多人甚至是为了吃顿饭才去宜家，顺便去买点小家具。事实上，宜家餐厅已经是世界上第六大餐饮企业，光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋，一年的营业额就在10亿元以上。
　　产品的附加值怎样找？我们要仔细观察用户消费产品的全部环节，看看哪些点是让用户“不舒服”的、是你可以凭借自身资源把它解决的，那个点也许就是突破口。
　　 3.虚构一个新的价值点
　　晨光文具是国产文具界的知名品牌，核心产品是书写笔。如何能把一支普通的书写工具笔变得与众不同呢？
　　晨光文具把自己的笔定义为“考试专用笔”。用笔的主要群体是学生，而学生用笔的最大场景就是考试。但实际上，哪类笔不能在考试里用呢？就是这样一个看似收智商税的产品命名，让市场销量直接提升了30%。随后，大家都出了考试笔。为了加大品牌的差异化，晨光文具又开发了一款产品，叫“孔庙祈福考试笔”。这个产品包装里面还有一张“孔庙祈福签”，并拿到了孔庙的授权，若考生抽中的“祈福签”是上上签，则有一定的奖励。这是不是很像现在流行的IP跨界？
　　晨光这款笔巧妙地利用了中国人办事图吉利的心理，为一个原本同质化的产品，找到了一个极具差异化的价值点。当我们抱怨自家产品没啥特色时，不妨试着去“务虚”一下，找一下产品有没有可能附加新的意义，从而在同质化竞争中脱颖而出。
　 　4.重新定义整个价值
　　现如今，“重新定义”这个说法已经被各大品牌玩烂了。好像只要某个品牌的产品稍微有点技术或商业上的突破，就可以重新定义所在的行业。这种营销思路来自于苹果，因为乔布斯时代的苹果一直在“重新定义”科技行业。但不可否认的是，“重新定义”自己的品牌价值，特别适合那些有着创新商业模式的品牌。
　　被时代淘汰的焦虑，加上我们对未来的想象力，总让人们期待有新生事物出现，打破陈旧的传统秩序。如果你的企业有这样的基因，那么你可以用“重新定义”的方法，去思考品牌的差异化价值。但需要注意的是，如果你的企业仅仅是比前人多迈了一小步，用“重新定义”去建立品牌价值感，可能就会变成一个业内笑话。例如，罗永浩老师在发布会上介绍“TNT工作站”时……
　 　5.转换视角，创造真正的价值支点
　　如果你研究过元气森林、完美日记、认养一头牛，以及金典、自然堂、康师傅这些品牌的发家史，你会发现新一代品牌和老一代品牌的成功路径，是完全不一样的。中国的“品牌成功学”已经彻底换了一套教材。
　　在老版本的成功学教材里，品牌营销有三板斧：占终端+代言人+饱和式广告。通过抢占终端货架拦截消费者；请大牌明星做代言赢得声誉；用饱和式的广告投放霸占用户心智。直到今天，一些传统大品牌依然主要依靠这三板斧去做增长。
　　在新版本的成功学教材里，也有三板斧：品牌故事+内容种草+私域流量。用品牌故事建立信任背书；用内容种草完成第一轮的市场收割；用私域流量留存用户、提高复购。
　　同样是三板斧，新旧三板斧最大的差异在哪里？
　　老三板斧都是“资源导向型”的解决方案。主要看什么？看的是谁的钱更多、谁更会砍价，这两种能力都是囊中羞涩的初创企业不具备的。而新三板斧都是“内容导向型”的解决方案。一个好的品牌故事会靠“自传播”降低推广成本；选品、鉴别KOL、制造产品谈资等种草能力都会决定内容的转化率；在一个品牌私域流量（社群）里，天天发打折信息只能吸引来羊毛党，只有不断创造有价值的内容，用户才会心甘情愿地做你的KOC。所以，“内容导向型”的解决方案主要看一家企业的内容运用能力，而不是资金实力。
　　中国很多行业都是巨头林立、壁垒森严，但创业者们还自信地说“所有的行业都值得再做一遍”。创业者们的底气来自哪里？底气就在于制造内容、运用内容的能力。内容让创业者们有机会用极少的钱获得极高的流量，从而突破资源封锁。
　　重新审视你和对手的优劣势，转换视角重新发现你的价值支点，这是所有企业在面对同质化竞争时，都应该具备的思路。这种价值点与前四个价值点有些不一样，它是一个关键性价值点，是杠杆的支点、是围棋里的胜负手。
　　当你和对手的产品高度同质化时，那么，消费者买的根本不是产品，而是品牌信息，我们如何编码并让消费者感知这些信息，就决定了产品能卖多少份、卖多少年。
　　作者：品牌顾问，公众号liangjiangjunisme
销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 梁将军)
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来源：第一营销网 - http://www.cmmo.cn

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